茶界为什么热衷玩全产业链？

　　1、茶企纷纷布局全产业链，是行业告别粗放，进行深耕的表现。

　　2、行业缺乏超级整合者，使得茶企很容易实施全产业链战略，但要将全产业链做大做强很难，因为资源往往只能得到有限的小部分整合。

　　3、由于行业存在小散乱的特点，委托信用机制很难建立，使得茶企在布局全产业链之时，往往选择的不是“掌控型”，而是“全能型”，这跟强调专业分工与轻资产的时代背道而驰，但这也是在行业特性制约下茶企不得不做出的选择。

　　4、全能型全产业链企业布了个“一字长蛇阵”，战线拉得太长其实是危险的，破阵式为，钳头夹尾，击其七寸，拦腰斩断。但由于行业各个环节的资源在很大程度上呈现离散分布，缺乏强有力的资源整合狙击者，使得在未来很长一段时间，摆“一字长蛇阵”还是一个不错的选择。

　　5、茶行业也不是完全没有集中模式，炒作就是一种非理性的资源集中模式，其能产生巨大的利润，也能快速帮助茶企构建全产业链。但这种集中是暂时的，不是良性的，当炒作热潮过去，行业将寻找可持续发展的方式以及新型商业模式来寻求破局，在此时代背景下全产业链将有新的玩法。

　　全产业链企业分为掌控型与全能型两种，茶行业盛行的是全能型。在强调轻资产，企业聚焦核心环节的今天，全产业链茶企却摆了一个战线越拉越长的“一字长蛇阵”。这一方面是行业竞争程度不够，行业资源分散并在某种程度上呈现混乱造成的，品牌茶企要寻找有序的发展，必须亲力亲为去将上下游的所有环节打通；另一方面也是茶行业缺乏有效的资源集中整合模式造成的，导致茶行业到处是空白的市场机会，从而给企业战略延伸创造了条件，延伸到极致就出现了所谓的全能型全产业链企业。
 

　　做全产业链是行业竞争加剧的表现

　　纵观茶行业的发展历程，自1984年茶叶放开市场以来，一直到2003年都是依靠茶叶批发市场走货。之后，走出批发市场，选择区域代理与专营店连锁方式的逐渐增多，这是上游的生产者整合下游渠道资源的开始，而下游渠道商，在赚了钱后，也纷纷布局上游，这就是全产业链企业发展雏形。

　　需要强调的是，在2003—2007年之间，企业布局上游，只是粗放的规模扩张，市场好做就拼命建厂，盲目上产能，而没有去强调品质；整合下游，也仅仅是依靠经销商做市场，只要能快速走货就行。

　　行业真正出现全产业链茶企是2008年以后的事，而企业纷纷选择做全产业链要到2012年。这时，行业告别粗放式竞争，进入资本与专业化运作阶段，选择做品牌的企业对整个产业链条的各个环节的打造空前重视起来，由于对上游的茶农与原料商不信任，于是我们发现，茶企开始是上茶山收原料，后来就干脆自己亲自建初制所收鲜叶做毛茶，从源头上布局以解决自己的品质问题；而在下游，由于茶行业长期严重依赖经销商做市场，造成渠道合作者忠诚度低，市场缺乏深度开发，解决好上游品质问题的茶企，利用自己产品好销与品牌影响优势，制订了一套严苛的管理体系约束经销商，其极致就是大益的经销政策，在强势的品牌下没有实力的经销商往往变成大厂与大盘商布局市场的棋子，市场好做的时候可以赚点钱，市场不好做往往沦为市场深度调整的炮灰。

　　稀缺性炒作主导下的全产业链

　　从普洱茶兴起的十余年来看，其是一个炒作主导的市场，开始是炒所有的普洱茶，即普洱茶的大盘时代，到了2007年大盘炒不动了，行业从业者就转而寻找稀缺资源进行包装炒作，于是古树纯料与大厂品牌货被挖掘出来，成为炒作的标的物，通过为期数年的酝酿，终于在2011年迅速升温，在2013年进入疯狂。

　　由于，稀缺性的资源，无论是古树茶还是大厂货，其主要掌握在上游的茶农、原料商与生产厂家手里，于是从2011年起，行业就涌现了一场到上游的淘金热，本来就在上游建厂的，肯定要下血本布局茶山与生产基地，而以前在下游卖茶的，有实力的亲自到茶山建初制所与精制厂，没有实力的小商户也跑到茶山打游击收料做点春秋茶。通过为期两三年的茶山重金布局，于是除了老牌茶企之外，茶界出现了一大批新锐品牌，从古茶山冲到昆明，冲到省外市场，以古纯品牌的名义在全国攻城略地。而大益也没有闲着，手捏“只要配好货给你，你马上就能闭着眼睛数钱”之尚方宝剑，四处攻伐，收编与收拾渠道资源，以3000多家专营店之骄人业绩笑傲茶之江湖。

　　此轮全产业链热潮，成也稀缺性，败也稀缺性，在不愁卖的产品，价格不断上涨的蛊惑下，创造了普洱茶小盘炒作时代的奇迹。但吹大的稀缺性泡沫，最终会破灭，会使得普洱茶行业的全产业链建设在一定程度上受阻，行业将寻找新的商业模式进行破局。

　　行业资源集中整合难，导致全能型茶企盛行

　　什么叫全产业链茶企？就是从上游的茶园、加工，到下游的品牌与渠道都玩的企业。全产业链有两种玩法，一是企业只做高附加值的核心环节或某几个环节，而通过输出行业标准，寻找专业外包服务商来做其他环节，这种全产业链是指掌控意义上的。二是成为无所不能的企业，从上而下，亲自操刀做所有的环节。按照现代专业分工以及轻资产的理念，做成掌控意义上的全产业链企业是最好不过的，但是茶行业盛行的是什么环节都亲自做。

　　为什么茶企要亲自做所有环节，其实是被逼的。一个企业自它诞生在茶行业那天起，无论它从上游做起，还是从下游做起，都将面临上游的优质茶叶资源分散难以整合，茶农与供应商都流行短期博弈，谈判困难，即便达成协议，在利益面前往往会成为一纸空文，从而使得企业不亲自重金布局上游，就很难取得其拓展下游市场所需要的稳定品质，以及性价比优势。

　　假设一个茶企布局好了上游，其又将面临下游渠道资源混乱无序与支离破碎的问题，如果不花大力气做渠道，要不是产品无法有效抵达消费者手中，要不就会把市场做烂。由于茶行业的上下游资源都非常分散与无序，也就是做下游渠道的缺乏专业的供应商，而做上游生产的，缺乏专业的通路合作商，迫使企业做到一定程度，都走向了全产业链的道路，唯其这样，企业的各个环节才是安全高效与可控的，才能掌控整个产业链，从而实现我的品牌我作主，在行业攫取更多的市场份额与话语权。

　　全能型茶企主导全产业链，其一方面反映的是茶行业资源分散，很难集中整合的特性；另一方面也表明，茶行业无论从上游，还是到下游，竞争都不充分，存在巨大的空白市场，只要寻找到有效的全新商业模式，就可创造营销奇迹，当然这种奇迹是引导行业集中化的奇迹。

　　我们试想一下，当上游资源出现了超级整合者，许多茶企整合上游的努力将变得大为艰难，从而使得其全产链建设受阻。幸运的是，截至目前，整合中低端原料的大益，其收购量只占整个普洱茶原料的十几分之一，而矢志整合高端原料的大鳄，无论是最先进入的陈升，还是后来居上的雨林，也只能整合一小部分古茶资源。

　　我们再试想一下，下游的渠道目前出现超级整合者吗？当大家走出批发市场去整合渠道，不外乎在商超、连锁专营店与电商进行。商超的业绩惨不忍睹，就不说了，而电商还处于无序竞争之中，要成气侯，尚需时日，而貌似最成功的莫过于连锁加盟体系，可惜大益开的3000家店，不过是炒作吹大的泡沫，炒作风一过，才知道大益渠道在裸泳。

　　由于超级整合者的难产，导致茶叶长期是一个充分竞争的市场，做的大也往往只占据了一小部分市场，这就给大企业、中小企业、新企业，甚至微型企业都提供了创建品牌之条件。这些企业做品牌做到一定程度，为深入整合行业资源，往往都会选择全产业链战略。